传奇搭档M&B创业5年的经验教训：什么让合伙关系更加稳固？

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文章源自 | In Depth 69期

原采访标题 | how to scale your co-founder relationship alongsid

听译 | Olivia

编者按：

行业环境越复杂，需要处理的信息就越多，创业需要调动的人手就越多。找到目标一致、相互匹配的合作对象只是第一步，搭建并经营真正的合伙人关系，‌‌是创业过程中一件需要长期耕耘的任务。

今天的分享源于Labelbox联合创始人Manu Sharma和Brian Rieger的对话内容。作为一对经验丰富的搭档，他们在一开始就投入了大量时间与精力来经营其合伙关系，并通过培养一系列小的习惯来加强并巩固其合伙关系，从而避免在发展后期再去修复有关遗留问题所产生的损害。

《创业者的窘境》一书曾提及“65% 的初创公司的失败都是创始团队的人际关系矛盾所致。”

事实上，许多合伙搭档都认为，彼此之前也很容易因为小事情而产生冲突。

Manu Sharma和Brian Rieger的这次谈话虽然朴实但值得深思。其中很多的运营技巧适用于任何阶段的合伙搭档，并且也有助于加强和巩固彼此的合伙关系。也希望这些技巧，能够帮助到各位飞仕成功建立起长稳的、牢固可靠的创业伙伴关系。

与合伙人签订“婚前协议”

如果没有与合伙人明确谁享有最终决策权的话，就很容易出现各种问题。这不仅会让员工感到困惑，而且彼此间的怨恨最终还会让你们的个人关系变得更加紧张。

对此，Manu Sharma和Brian Rieger建议：就像签订婚前协议那样，一定要明确每位联合创始人的具体职务，同时还需要明确让他们成为担任该职位最佳人选的特定技能或能力。

您可以通过一项练习来了解为什么谁最适合针对某些事情做出决策，例如可以与合伙人互相问以下一些问题：

1）您的首要价值观和驱动因素是什么？（例如，你是否优先考虑：公平、冒险、财富、卓越、新奇？财富或名声对你重要吗？）

2）描述您想要建立的企业文化？

3）您对公司的长期愿景是什么？（您想保持业务规模较小？还是想建立规模化的业务？你希望被收购、保持私密还是进行IPO？）

5）你的工作方式是什么？

6）你倾向于如何应对压力？

“在创办和发展 Labelbox 的过程中，我和Sharma几乎都曾负责过公司每个部门的管理。”Rieger说，“过去，他们在工作上的分配方法是，谁对某个领域更关心，谁就负责相关领域的工作。”对此，他们围绕‘我更关注这一领域’和‘我认为我更适合做这项工作’等内容展开了非常坦率的沟通。

一旦你和合伙人清楚地了解“为什么”和“谁”过后，在公司规模不断扩大后，未来在围绕谁在某个项目中扮演什么角色的探讨也会变得更加简单。

当你开始创业时，经历这些问题可能会感到被迫或尴尬，但五年后意识到你从未与合伙人在同一频道上，这要痛苦得多。要知道是什么让你们走到了一起，这将有助于你们相互理解，相互欣赏，并帮助你们在发生冲突时更容易地解决问题。

如何解决合伙人之间的分歧？

随着公司规模的扩大，创始人所扮演的角色也会随之变化。在这种情况下，很多创业上的分歧矛盾会逐渐显露出来。许多联合创始人会刻意回避分歧或任何形式的冲突，因为他们认为这会让自身或合伙人感到不舒服。

在公司快速发展的过程中，当管理层存在矛盾与分歧，如果缺乏沟通能力会让事情变得更加复杂和不可调节。以Manu Sharma和Brian Rieger的沟通方式为例，在创业初期，他们始终都保持着激烈的探讨。根据他们的经验，举行“冲突会议”是快速解决问题的最佳方式。

他们将5年创业过程中遭遇到的冲突和分歧罗列为以下三个类别，并据此提供了一些解决建议：

1）公司走向的分歧。

公司在从无到有的探索期往往由合伙人们共同决策；在公司的扩张期，董事会的成员的组成越来越复杂，合伙人之间对公司未来走向的看法也可能会出现分歧。这个问题需要从根源解决，创始人每当有新的体会和成长要积极与合伙人分享，协助其共同成长。创始团队的成员要定期沟通，达到相近的认知，保持大家都在“same page”。

2）对制度制定的分歧。

公司发展初期，为了追求产品尽快上线，市场尽快拓展，往往会施行简单的制度体系。但公司做大的过程中，管理系统需要进一步系统化和规范化，这会给团队带来阵痛感；解决此类分歧一方面需要提高对这种阵痛感的正确认知，另一方面在制定制度的过程中保持充分地沟通。

3）利益分配的分歧。

许多早期创始人和初创企业都会陷入一个陷阱，即在分割股权方面操之过急。“有创始人曾对我说，‘过去几个月我一直在设计产品，现在已经做出了产品雏形。因此，我要占 60% 的股份。’对此，我强烈建议从长计议，认真思考这个问题。现实地说，创业前三个月对公司的长期价值来说几乎没有任何价值。” Rieger说。

“你可能发现，最开始只拿到 30% 或 20% 甚至更少股份的人可能会成为优秀的销售负责人，并且最后可能会对公司的业务发展起到决定性作用。当意识到自己的重要性时，他们肯定就会觉得自己的投入与回报不成正比，而这就是隐形的风险。”

Manu Sharma和Brian Rieger建议，在涉及股权问题时，一定要从长计议，并留出一定的空间来展开后续讨论，从而避免出现任何不满情绪。

“每过一天，都会有更多的价值以指数增长的形式创造出来。这就是创业公司的特点。”

与合伙人保持“同频共振”

作为联合创始人，随着公司规模的扩大，你可能无法确切了解日常工作中将面对哪些重要挑战。你可能需要面对公司的内部混乱，比如某个核心员工在公司发展的关键阶段提出离职，有的情况下，你可能需要面对的是外部挑战，比如融资情况没有达到预期目标。

无论是哪种情况，公司员工都将看到创始人和合伙人是如何一步步应对这些挑战的。对此， Sharma和Rieger建议，从一开始就要预留时间来保持创始人和合伙人之间的“同频共振”。这不仅能让你在与合伙人就某项关键决策沟通时展现出统一的姿态，而且还可以进一步影响招聘、企业文化，以及在制定产品路线图方面的各种权衡等问题。

“公司建设绝非易事。因此，创始团队一定要展现出统一的价值观形象。”Sharma说，“在最艰难的时期，只有创始团队与企业价值观之间的深层次联系，以及与生俱来的那种持续发展的愿望，才能让人们在第二天醒来，并选择与其再次合作。”

为了激发这一深层次联系和内在动力，Sharma和Rieger建议花时间深入认识和了解自己的合伙搭档，找到彼此对这段合伙关系所设定的核心价值观，以及它们又该如何在经营和管理公司方面保持协调一致。

就复盘与公司有关的问题而言，你可以与合伙人讨论的问题包括但不限于：

1）你最近在业务方面有什么发现？

2）你认为我们应该做的最重要事情是什么？

3）你认为我们目前面对的最大挑战是什么？

另一类问题的目的就是要确保协调一致。这些问题往往都是自己能够察觉到的宏观话题：

1）现在外面有什么大好机会？

2）市场有什么变化？

3）我们的合作方、顾客和顾问认为我们最重视的是什么？

养成这种随时与合伙人“通气”的工作习惯，能让彼此都能最大化利用这些时间，与合伙人获得最大的好处。通过这样的工作惯例，合伙搭档之间也能建立起更加紧密的关系。

虽然与合伙人保持长稳、亲密的关系非常重要，但我们却难以找到如何发展这种友好搭档关系的有效建议。而考虑到创业合作关系的特殊性，或许Sharma和Rieger一起走过来的这5年经验，能帮助你更好缔结你与合伙人之间的羁绊。

伟大的公司都来源于价值观的胜利，Sharma和Rieger对于合伙关系的笃定和信任，也让Labelbox从一众科技公司中脱颖而出。我们期待如Rieger所说：“相信大家都可以找到让你骄傲、彼此依赖、甚至能成为一生中‌‌最重要的朋友的合伙人。”

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